spring 长期以为，在农机行业，大品牌的制造商有绝对的话语权，制造商说一不二，经销商只能看上游的脸色吃饭，但最近情况似乎不一样了。
据笔者观察，大约在2015年开始，制造企业开始在市场上不得不寻找新的经销商，因为一些原来的经销商主动交出了代理权，这是一种很不正常的现象，要知道前几年，能拿到大品牌的代理权是不容易的一件事，经销商要运作好长时间，当然用潜规则也不一定成功，时明里暗里得付出数十万的代价。现在经销商却主动交出代理权，这实在让人想不通。
如果是个别经销商的行为，就可以认为是偶然事情，但当这种行为越来越频繁的时候，就可能是一种社会现象了，不得不深入剖析了。
中医讲“望、闻、问、切”，现在发现了问题，最直接的办法就是问经销商，笔者通过和不同的经销商深入交流，梳理出了以下原因。
一是规模增长的模式戛然而止。大品牌曾经很吃香，因为大品牌能为农机经销商带来巨大利益，这种利益有的是直接的销量，或者是品牌效益，通过大品牌将小品牌的货带出去。在规模增长的时代，用户“饥不择食”，能拿到货的经销商就是好经销商，农资行业专家刘春雄将这种现象称为：井喷式的低端购买，无止境的销量增长。
这个“黄金时代”在2014年戛然而止，这一年，中国农资行业多数企业达到了销量顶峰之后的首次下滑，这一年，中国农机行业也首次进入了个位数增长，一个时代已经结束。
供大于求，规模化增长的模式也要退出历史舞台了。
二是制造商多头授权危害越来越大。在云南昆明地区，国内某大型拖拉机生产企业设了五家经销商，A经销商2010年一台100马力拖拉机能挣15000元，2014年只能挣1000元，如果往网点上发货，连运费都不够。这是多头授权，厂家为了多出货而导演的恶性竞争，一些业务员甚至变相鼓励经销商跨地区串货，当然很快反噬自身，经销商不是“挂羊头卖狗肉”就是干脆退网得了。
三是厂家要求现款现货，经销商利润被蚕食。从2014年开始，整个农机行业销量出现大滑，经销商日子普遍不好过，但从农机工业协会行业报表看，四十多家规模制造企业虽然收入和销量在下滑，但是利润和现金流都是逆势增长。
这是一种很有意思的现象，笔者百思不得其解，不过后来参加迪尔、凯斯纽荷兰、一拖、雷沃等企业商务年会找到了答案：从2014年开始，几个大厂家推行全款提货，或按付现款的比例给予差距巨大的阶梯提货价，诱导经销商提前打款、现款现货、大比例现款提货。
现款现货古已有之，但2014年这个当口大企业不约而同地祭出这个法宝是有深刻原因的：从2012年开始，国家银根收紧，企业融资成本增加，铺货已经铺不起了，只能将财务成本转嫁到下游，诱导经销商提前打款和现款现货，这样就可以解决这个问题。
但厂家问题解决了，成本降低，利润高了，但经销商却背上了大包袱，可悲的是经销商普遍文化水平低，再加上财务人才缺乏，没有人替他们算细账，貌似提前打款能低价进货，但从全年拉通看，资金成本不但将厂家让的利润吃掉了，而且还将经销商自己的利润空间也给吞食了，如果说第一年没有看清厂家的阴谋的话，连续三年就真相大白了。
与一线大品牌反其道而行，二线、三线品牌趁这个机会策反有实力的经销商，并在这几年强势崛起。比如江苏沃得就是利用给经销商“先货后款”或“少款现货”的方式成功圈了大批优质经销商，2016年沃得全喂入水稻收获机销量3.6万台，将昔日的霸主久保田远远甩在后面，而久保田恰恰是付款条件最苛刻的，其它二线品牌如洛阳路通、悍沃、博马等这几年的崛起也是因为给足经销商优惠的商务政策，所以成功策反了一大批实力经销商。
四是加大压货力度，经销商包袱越来越重。笔者去年在宝鸡的一家销售国内某一线收割机品牌经销商处看到了200多台库存车，据该经销商反映这都是厂家压的库存，而在宝鸡，该品牌最高年份也没有卖到150台。
农机行业厂家信奉一个道理：销量就象海绵里的水，只要去挤、去压，总会挤出一点来。所以每年都是开足马力生产，不管能不能卖出去，用户需不需要，只要强压经销商买单就行，进货时甜言密语，一旦卖不出去，要退货或换货时立马从孙子变成大爷。
压货或变相压货在供不应求的时代可以对付着走，今年卖不动，明年继续来过，但现在需求下滑，库存就可能永远成为库存，经销商承受不了时，只能换个好说话的厂家了。
五是厂家固步自封，不能引领经销商发展。过去，大品牌之所以主导经销商，其中有两个重要的原因：首先是大型制造企业实力强，经营理念先进，管理规范，比如一拖有60年的发展历史，雷沃重工有汽车行业的先进基因，约翰迪尔有西方企业的先进管理理念，久保田有精益制造的强大实力。这些东西是经销商所欠缺的，而国内中小企业也无法提供的，所以经销商愿意跟着这些企业干，就是挣不到钱，也可以学到东西；第二个是大品牌能为经销商带来超额利润。
但大约从2012年开始，国内大厂家在营销方面就没有什么进步了，近几年在电商的冲击下，更是迷失了发展方向，企业的战略并不清晰，方向不明朗，自己的发展也受限，更是提不出什么高明的理念，也不能指引经销商了。
当然二线、三线企业拼命追赶，产品和技术与一线品牌实力相当，有的甚至超过了一线品牌，比如约翰迪尔国产玉米收获机、小麦收获机，无论是技术含量或质量都比不上勇猛、雷沃重工、中联重科，再加上成本高企下的“脱离人民群众”的售价，就更失去对经销商的吸引力了。
六是经销环境变化，经销商自身经销成本越来越高。这方面原因很多，不说人工成本吧，如农机补贴政策驱动的渠道下沉到乡镇一级后，经销商将很多精力放在乡镇，有的需要到乡、镇设立零售店，乡镇竞争很激烈，不旦要不上价，而且卖不出量。
还有赊销的头痛问题，这是国家农机补贴政策的历史遗留问题，农民形成差价购机的消费习惯，全价购机宁肯不要，当然你不差价，自然有其它经销商愿意。在终端可以看到，许多经销商的大门玻璃上就贴着：本店提供差价购机！如果只是赊销国家的那20%、30%还罢了，有些农户对经销商不信任，还要求更多的赊销，在竞争压力下经销商不得不就范。
还有厂家要求每年要举办花样繁多的推广演示活动，经销商不得不做，要做就要动员用户，用户来了吃住行都要管，完了还要送礼物，用户已经形成了习惯了，乐于参加这种活动，管吃管喝，还有礼品谁不去呀，但去了任凭你巧舌如簧，用户就是稳坐钓鱼台，所以厂家主导的传统推广演示活动现在也走到尽头了。
所以，经销商可以承受一年不赚钱，但很难承受两年不赚钱，“压力山大”下，再加上看不到赚钱的希望，经销商只能对大品牌说“再见”了，移情别恋也是情理之中的事了。
那么面对经销商的“情感变化”甚至义无反顾的“移情别恋”，大品牌该怎样挽回这段感情，从而“破镜重圆”呢？
其实这个道理，我们老祖宗早就告诉我们了，我们不需要大老远的去西方“取经”。
墨子“商之道”里说：
我有利，客无利，则客不存；
我利大，客利小，则客不久；
客我利相当，则客久存，我则久利！
所以笔者认为，对于农机制造企业，不管你是实力强悍的大企业，还是处于弱势地位的小企业，都不能违背商业的本质：客我两利！
那么在当前这个阶段，农机制造企业该如何做呢？笔者认为要彻底解决问题，不但需要企业有大胸怀：放下身段，调整心态！而且需要有大智慧：着眼于长远，根据厂商关系及时调整企业的销售政策。具体的话，应该做好以下的几个方面：
一是放下身段，该妥协时就妥协。不管别人怎么定义厂商关系，从本质上说还是一种博弈的关系：“不是东风压倒西风，就是西风压倒东风”，现在经销商强势了，厂家后退一步，妥协一下未尝不可。事实上厂家现在妥协的越来越多，这是因为经销商经过千锤百炼，已经具备了说“不”的实力，如果说“不”变得越来越多，厂商的关系就要颠覆了，那时候由需求主导的时代就要来了，笔者相信未来已来，那一天已经在身边了。
二是创新。德鲁克说：唯有创新和营销才能带来利润。过去经销商之所以跟着大牌走，就是因为大品牌能为其带来小品牌无法提供的价值，包括先进理念、高超的营销模式、更好的产品、全方位的培训等，这种东西以前需要，现在也需要，今后更需要，所以企业改变，还是离不开这些东西（这方面我们专题报告）。
三是结盟。在中国，厂商结盟是个新鲜的事物，长期以来，制造企业是高高在上的，不可能和经销商平起平坐的，这就像大哥和小弟的关系一样，但现在情况不一样了，单个企业的生存机率越来越小，企业和企业之间的竞争已经表现为产业链和产业链的竞争，强大的产业链成就强大的企业，所以需要制造企业和经销商结盟。
这方面日本企业在全球做的最好。比如说日本久保田，凭啥就用一款PRO688Q称覇中国市场十年？就是因为其背后有一个强大的“产业链+生态圈”，2013年农业部决定取谛其农机补贴资格的时候，其供货商在不降低质量的前提下主动降低供货价，经销商主动站出来和久保田共进退：产品销售价格不变，厂家和经销商共同承担30%的补贴款。
这个事情就发生在不久前，相信我们还记忆犹新，久保田在遇到困难的时候能得到上下游的支持，就是因为平常久保田严格遵守经销政策，数十年如一日善待经销商，而不是像国内有些厂家“涸泽而渔”。
怎么样？农资小宝说清楚农机经销商移情别恋的原因了吗？你是厂家，遇到这种情况，你的高招又是什么呢？农资小宝将这个话题引出来，希望大家动动脑筋，共同来面对和解决这个问题。
