Vicky 一小时到货的“快书包”为何起不来?
一小时到货的“快书包”为何起不来? MBAChina 【MBAChina网讯】
不想让美好的事情变坏
2013年年底，徐智明决定关掉自己一手创立的独立书店龙之媒广告书店。
从1995年创立以来，龙之媒广告书店从19平方米的小店到在多个城市拥有分店、知名度也越来越高，但徐智明称，当时他就已经预感到龙之媒业绩会开始下滑，因为图书杂志的数字化和网络化所带来的冲击。
随着龙之媒书店整体销量的逐步下降，徐智明开始琢磨关店并寻求下一步的方向。从2006年开始，徐智明陆续关掉龙之媒外地的几家店，并在2010年的时候成立快书包。
龙之媒北京总店并不赔钱，但在2013年7月份，徐智明发了一篇文章宣布要关掉北京店，并策划了“关店倒计时”和“一日店长”活动，一方面让许多忠实的读者选择用这种方式来怀念龙之媒，希望能用低价倾销的方式把几百万的库存书籍处理掉;另一方面，这让徐智明有充足的时间让供应商来得及对账、结清。2013年年底，龙之媒广告书店宣布正式关闭。
谈及原因，徐智明说，自快书包从2010年启动后，精力和人基本上都在快书包那边，顾不上龙之媒书店，导致书店的服务品质和输的质量下降，老顾客也开始投诉。
“一个美好的事情变得丑陋了，我不想让它变坏。”徐智明说。
“当时对这件事情没有怀疑”
在创办快书包之前，徐智明也曾做过多个方向的创业尝试。创办快书包的诱因源自2008年的一次出差：他和高志宏在杭州出差住酒店，带的书看完了，他们就开始琢磨，能不能在酒店的床头放一本商品目录册，打电话20分钟就能送来?而品类也可以不仅限于图书，安全套、方便食品、矿泉水都可以放进目录。
但当时他们并没有着手去做，直到2010年1月份，他们试验的其他项目都没成，这才开始试验性的运营快书包。
徐智明当时特别推崇一篇文章，主要内容讲的是精益服务。精益服务里提到一个想法——消费者希望能在他希望的时间和希望的地点拿到他想要的商品，电子商务解决了希望的地点，而希望的时间没有人做。他们在原来的想法基础上，为快书包的成立找到了理论依据。
筹备了6个月之后，快书包正式上线，成立的时候周围基本上没人看好。
但在徐智明的设想中，这件事情没有人做过，有需求基础，并且有资本性和无限复制性，为什么不可以试试呢?
上线后，因为一小时的概念，微博上一片叫好声，也吸引了很多媒体的关注和报道。2011到2012年，徐智明接触过不下三四十家VC，90%都是自己找过来的。
而在2012年3月份融资之前，徐智明自己投了100万，同学投资了200万天使，从2011年7月在这些钱花光后，徐智明开始借钱发工资，甚至*，坚持到新浪微博的投资到账。
“我当时对这件事情没有怀疑”，徐智明说，“虽然质疑声比较多，但关注的点很明显，业绩增长也还可以，一直在两到三倍之间持续增长。”
快书包发展过程中的那些坑
两到三倍的增长速度并不断快。徐智明坦言，这几年他一直试图希望通过对品类、商品结构等调整，把增长速度增加到5倍、10倍，“该做的都做了，该调整的都调整了，但发现还是不行。”
宣布快书包转型之时，徐智明也曾想过重新出发。这时候2000万的投资他们已经烧掉了1400万。但在考虑之下，为了向投资商交代，新项目爱抢货实际上是在快书包的股权结构和体系下进行新的事情。
快书包不是终止掉了，它仍然继续。现在快书包和“爱抢货”两个网站同时在编写，快书包仍然是商品精选，只是取消了一小时服务。
爱抢货上线就定位于进口食品和进口日用品，在大家对食品要求越来越高、对食品安全越来越重视的情况下，徐智明将业务进行了平移。他希望先用低价和丰富的商品品类吸引客户，再去做下一步的营销和规划。
回过头来看，在创业之初，快书包有诸多的创新亮点：选择销量超过3000册的畅销书，便于减少库存、提高客单价;目标群体上，锁定有网购能力和习惯的白领人群;同时按区域自建仓储物流，配备快递员;人员团队上，原当当的采购总监、原新浪博客总监、多看的副总等先后加入快书包。
从一开始，徐智明就试图引进专业和有经验的人加入快书包，因为觉得公司要做大。“我觉得我们识人有问题，对于找一个合适的人在合适的职位上的能力有欠缺”，在快书包宣布转型后，徐智明开始反思快书包发展过程中犯过的错误。
以下为快书包创始人徐智明接受i黑马采访时的反思口述整理：
一、只有思维没有产品体系
在我观察看来，快书包算是被新浪等一波浪潮知名企业带起来的，同时期的企业还有黄太吉等。就像现在典型的互联网思维，我们只有思维没有产品体系，特别在用户体验这块。我们一直没有解决线上购买体验的问题。
做一小时配送有不同的方式选择，现在也有专门帮别人购物的劳务一小时。我们的这种方式需要自己备货，几年下来，我们一直在试图找到一小时的配送需求和产品之间的匹配度，如果这个匹配度高，体验就对了。
二、适合一小时配送的品类太少
在这个过程中，我们找到几样东西是符合的。
比如说口罩，口罩是最典型的一小时需要的，你一看天不好，但我要出门我要下班，就希望要用口罩，所以口罩去年我们卖了好几十万，尽管只有五块钱一个。
第二个名牌是白酒，这个品类我们上的很晚，卖茅台才卖了一个多月，但是从这一个多月的时间来讲，真茅台大家基本都让我们送到餐厅、送到酒桌去，这个需求还是有的。
问题是我们找了几年一直没找到几个像口罩的产品。我们卫生巾卖得还可以，安全套是不需要的，因为那个真需要的时候太慢了，可能他就会选择去便利店或者用其他方式买了，你不比便利店更快。
三、高客单价导致市场走向小众
在品类规划上，在融到钱之前我们只卖书，这是我的策略选择。因为书是可以后结帐、不押款、可退货的，在我当时的规划想法中，融到钱之前我不扩品类。但是我既然打出快书包的旗号，就要再卖一点吃的喝的作为样子，那时候90%品类是书，吃的喝也卖，但卖的很少。
拿到投资之后，我们迅速扩品类，做吃的喝的，做这个过程中我们又做了几次品类调整，比如尽量卖大家着急需要的。但后来发现有一个问题，大家经常去便利店买的饮料、饼干等客单价很低，线下便利店有大量人流可以支撑，但我们要做配送，成本没法覆盖。
当时我们提了一个做法是品类提高，把品牌品质往上走，无论饼干方便面都开始往中上走，往进口食品走。这里面出现一个问题：你把消费者往小众引，但并不是所有人都需要进口商品。
这时候客单价起来了，从最早的三十到五十、七十，去年涨到140元，但是新的顾客并没有迅速增加，商品跟消费者匹配度越来越低。
四、方向错了，再努力都白费
我原来希望一个配送站服务25公里的半径，能不能一个配送站一天产生一百单，每单一百块钱，一个站有十个人，一个人一天可以送十几单。我给投资商设计的蓝图是这样的：如果一人送14单一共140单，120到150元的客单价，20%多的毛利润，这时就可以赚钱。但因为我跟其他电商不一样，我先把面积弄死了，又把品种弄死了。
尽管我说这两年快书包的业绩增长是两三倍，尤其前年是三倍，但不是由一小时带来的，我们在整个营销结构里面是非一小时的产品和非一小时的订单在增加。
现在让我总结，我认为是整个方向错了，自建仓储的方式跟提供一小时这个模式错了。我不认为一小时配送的需求不存在。京东今年也想办一个小时配送，美国也有一个公司做一小时配送，他们的模式跟我们都不一样，他们都不是自建一小时配送仓储。
京东一小时配送采取跟便利店合作的方式，它的自建仓储和物流服务于全国，而我们自建的仓储是服务于一个有限的空间，整个能够获取到的顾客的密度没那么大，区域外的顾客想跟你下单下不了。
我在微博上那篇文章也写了，当时无论是投资商还是别人都说确实我们模式不行，但是我听不进去。我们引进了专业的人做采购、努力建立商品匹配度，在这个过程中，我们不断的探索、不断的找人，但我们确实是方向走错了。
五、一小时需求还能怎么做?
一小时需求其实在未来是有大的做法，用餐是最典型的一小时或者半小时。 口罩也是特别典型的需要一小时服务。它们的需求没那么大，没有仓储问题，能够支撑这件事情。
物品比如说零食或者饮料或者说便利店的商品，它跟一小时具体最后怎么建立起来，我还不清楚，起码我摸索的这条路有问题——便利店商品跟一小时需求之间建立不起来，比如京东希望跟便利店合作，把便利店的库存上网，然后消费者有订单的时候是便利店的人送，但是它也是有问题，有时间成本的问题。
物的问题永远要解决物的问题，物的流动必须要用人。今年我在思考快书包什么时候能成?应该是借助现有成熟的大体系去做。
第一个比如说快递公司，每一家快递公司都在全国有几千个上万个配送站，这个配送站的面积基本都在五十、一百甚至到一百五平米，因为配送站包裹是流动的，包裹一堆然后就迅速走了，所以它的空间利用余地很大。另外，它有天然现有的人，它完全可以用现有的移动互联网技术，在有了订单之后，用呼叫方法给周围配送站的人说从哪个配送站要拿什么东西过去，谁顺路或者接近订单就可以直接拿走，不需要专门建立配送队伍。
我们为什么么赔钱?因为我们每个配送站有好几个人，没有单就在那带着，我还要发工资。但其实我们有的站点是盈利的，已经实现了单站点盈利。怎么盈利?我们150元的客单价有20%、30元的差价，一个配送员一天一两百块钱，送5单150的差价就出来了。
如果快递公司用插空送这种方法，可以给配送员八块、十块较高的配送费，这时候一小时配送应该是可行的。
第二个成立的就是像7-11，或者现在一些专门卖进口商品的这个小超市。它现有商业体系在了，这时候再建销售系统和建配送、或者跟快递公司合作，这个时候也可以成立。
基于我没做成的事儿分析下来，觉得这么做是能够起来的，因为我能感觉到那种需求。
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