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人才本地化对跨国公司意义
人才本地化对跨国公司的意义就是可以降低成本，有更安心工作的员工。因为跨国公司如果需要从本国带人才过来，每年花在这个人身上的工资会比本地人高太多了，而且出国工作的人一般都不愿意长干，都想回到本国，所以本地人才会更愿意更安心
人才本土化是指什么人才本土化是指什么
“‘人才本土化’并非外籍人士被取代那么简单，在经济全球化的大背景下，‘人才本土化’其实是和‘人才国际化’在同时推进增长着的。
全球化潮流下，跨国公司业务框架越来越成熟，中国成为全球经济重要的一部分，新业务层出不穷，全球采购中心、研发中心纷纷落户中国，业务扩张势必带来人才短缺”，香港伯乐管理有限公司董事总经理庄华道出了同一问题的反面：“‘人才本土化’并不能掩盖外资企业同时演进的‘人才本土化’进程，猎头市场容量在快速扩张，对猎头服务需求的总量也在增加，作为中国传统的产业基地和全球及亚太产业链的一部分，对‘人才国际化’的需求尤以供应链和全球研发中心职位为最”。
跨国公司的人力资源核心价值观
随着世界经济一体化的不断加强，跨国公司的数量表现为明显的增加趋势，相对于传统的公司而言，跨国公司的最大特点在于，内部员工来源于世界上的各个国家，不仅民族不同，生活习惯、办公方法、为人处世都存在较大的差异。而公司的发展需要内部员工按照部门、按照规章制度、按照项目合作来进行工作，从而获得最大的发展。此时，人力资源管理、文化管理是贯穿始终的工作内容，需引起高度的注意，避免造成内部矛盾和冲突。
一、跨国公司文化管理
文化管理是每一个公司经营中必须要开展的管理内容，如果不能协调文化或者是有效的管理文化，针对员工造成的主观影响比较强烈，在客观上的作用也相对突出。跨国公司的员工是多个国家人员共同组成的，而公司的各个分部也设定在不同国家的城市当中，这种“混合国家、混合员工”的状态，必须经过文化管理来进行规范，否则将会对公司的运营构成极大的威胁。
（一）本土化策略
从地理位置上来看，跨国公司虽然是“混合程度”较高的公司，但各个分公司是处于每一个国家的具体城市当中，这就为文化管理提供了较好的方向。例如，当跨国公司的分公司设定在北京市时，应组织员工大量的游览北京，通过户外的活动和户内的探讨，将各项制度和规章明确化。有些国外员工不适应北京的作息和时间，则予以相应的调整，在长久的融合后，国外的员工将会被有效的“本土化”,在接受北京的管理过程中，逐步表现为积极地接受状态。所以，跨国公司的文化管理中，本土化策略是有效的执行方案。值得注意的是，本土化策略在应用过程中，需要花费的时间较长，得到的效果较好，分公司的设定城市，应以该城市作为标准，通过该城市的高管和公司直属高管共同完成本土化的管理，减少冲突和矛盾。
（二）文化融合策略
跨国公司在文化方面，绝对不可能将文化完全统一，这其中的影响因素较多，包括不同国家的宗教信仰差异、生活模式差异、国情差异等等。为此，部分跨国公司在执行“本土化策略”失败后，可尝试应用文化融合的策略。从大环境的角度来分析，世界经济一体化推动了国家之间的联系，各个国家都存在相当数量的外国友人。文化融合策略的最大主张在于，尊重他国文化的基础上，公司内部形成一个比较统一的文化内涵，包括努力拼搏文化、团队文化、同进退文化等等，这些在世界上都具有高度的认同。文化融合策略的实施，可尝试从以下几个方面来完成：第一，尽量的将同一个区域的员工归结到一个部门。例如，欧美国家员工归为一个部门，亚太国家员工归为一个部门。第二，文化融合过程中，每一个员工都要充分尊重他人的宗教信仰和民族情怀，即便是公司高层也不能予以干预。第三，融合过程势必会出现矛盾和冲突，公司的处理人员必须站在中立的角度，对双方或者是多方的问题进行解决，避免内部问题恶化。
二、跨国公司的人力资源管理
当前，各个国家的经济都表现为持续的发展状态，国家之间的联系也越来越密切，市场的划分和区域的重点投入，是跨国公司运营战略部署的主要内容。对于跨国公司来讲，除了文化上的管理外，人力资源的管理也是一个非常困难的地方。人力资源涉及到的模块较多，包括福利体系、薪资标准、职业规划等等，不同国家的不同员工，对人力资源的需求存在明显的差异，跨国公司需结合差异和公司的发展目标，开展有效的管理。
（一）寻找并建立共同的观念作为企业的核心价值观
跨国公司在经营目的上是非常明确的，那就是增加市场份额、巩固市场地位、获得最高的经济效益。在人力资源管理方面，薪酬和福利绝对是第一位的。从这个角度出发，寻找并建立共同的观念作为企业的核心价值观，可获得员工的高度拥护，所有员工都会在自己的分内工作上努力，持续推动公司的进步，获得自己应有的报酬。建议核心价值观的建立过程中，从以下几个方面来努力：第一，核心价值观必须是所有员工都认可的，有些员工喜欢安稳的工作，有些员工喜欢挑战，有些员工喜欢步步高升，这就需要在核心价值观的建立上，为员工提供平等的平台和机会，实现员工与企业的“合作”,打破“打工者”和“统治者”的传统概念。第二，在核心价值观方面，必须要通过劳动报酬、公司股票、基金等予以明确的体现，要给员工看到最直接的东西，不要总是在主观上谈论，这将导致员工失去工作的动力。
（二）进行人力资源的培训与开发
跨国公司在运营及管理的过程中，人力资源管理必须要不断的进行培训和开发，逐步解决问题，形成良性的工作体系，针对各项问题予以充分解除，避免反复出现。首先，通过有效的培训，培养可以适应不同文化并具有积极的创新精神的经理人。罗杰斯在创新涉及理论的研究中认为，新思想的传播或交流，在文化背景相同的群体内部相对比较容易，而在文化背景不同的群体之间交流很困难。而通过培训可以减少驻海外经理可能遇到的文化冲突，使之尽快适应当地环境。再次，进行跨文化培训。跨文化培训是防治和解决文化冲突的最有效途径。它包括双方文化的了解、双方语言的沟通、双方管理方式的融合、跨文化的沟通技巧和跨文化冲突的解决办法等等。通过诸如此类人力资源管理活动，可以减少驻外经理人员可能遇到的文化冲突，使之迅速融入当地环境并发挥有效作用；能大大促进双方的沟通和理解，改善员工关系，保持企业内良好的人际关系，保障有效沟通。
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